Fractional CMO ile Pazarlama Danışmanı Arasındaki Fark
Danışman mı, Fractional CMO mu? İhtiyacınızı unvana göre değil, karar sorumluluğu, uygulama kapasitesi ve ekip yönetimine göre değerlendirin.
Fractional CMO ile pazarlama danışmanı arasında seçim yaparken ilk bakacağım şey, şirketin hangi sorumluluğu devretmek istediğidir. Belirli bir sorunu değerlendirecek uzman görüşüne mi ihtiyaç var, yoksa pazarlama önceliklerini belirleyip ekiple uygulamayı yönetecek birine mi?
Bu yazıda danışmanlığı belirli bir konuda analiz ve yönlendirme desteği, Fractional CMO'yu ise tam zamanlı kadro dışında yürütülen pazarlama liderliği olarak ele alıyorum. Bunlar her hizmet sağlayıcının aynı şekilde kullandığı kesin sınırlar değil. Bir danışman uygulamayı da üstlenebilir; Fractional CMO adıyla sunulan bir çalışma yalnızca toplantı ve rapordan oluşabilir. Bu yüzden seçimi teklifin başlığına göre yapmam.
Önce şirkette eksik kalan işi tarif edin
Bir şirketin pazarlama yöneticisi, ekibi ve düzenli karar süreci olabilir. Örneğin yeni bir pazara girişte konumlandırmasını değerlendirmek için dışarıdan görüş arıyordur. Araştırmayı yorumlayacak, varsayımları sorgulayacak ve seçenekleri netleştirecek bir danışman bu ihtiyaca uygun olabilir.
Başka bir şirkette ajanslar çalışıyor, içerikler çıkıyor ve reklam bütçesi harcanıyordur. Ancak hangi müşteri grubuna öncelik verileceği, satıştan gelen geri bildirimin nasıl kullanılacağı ve bütçenin neye göre değişeceği belirsizdir. Burada eksik olan yalnızca yeni bir öneri olmayabilir. Kararların sahibi ve uygulama takibi de tanımlanmalıdır.
Benim Büyüme Sistemi yaklaşımımda bu ayrım önemlidir. Strateji, müşteri kazanımı, dönüşüm ve müşteri değeriyle ilgili işleri birbiriyle ilişkilendirmeden sadece kanal faaliyetlerini artırmak istemem. Önce mevcut ekibin hangi kararı veremediğini veya hangi işi ilerletemediğini anlamak gerekir.
Teslim edilen raporla üstlenilen sorumluluğu ayırın
Teklifte “strateji hazırlanması” yazması yeterli açıklama değildir. Stratejiyi kim onaylayacak, uygulama planını kim çıkaracak, öncelikler çakıştığında kim karar verecek? Bu soruların cevabı çalışma modelini belirler.
Karşılaştırılacak konu | Danışmanlık kapsamında netleştirilecek nokta | Fractional CMO kapsamında netleştirilecek nokta |
|---|---|---|
İşin sınırı | Hangi sorun analiz edilecek ve hangi çıktı teslim edilecek? | Hangi pazarlama kararları ve süreçleri yönetilecek? |
Uygulama | Önerileri şirket içinde kim hayata geçirecek? | Ekip ve ajans takibini kim, hangi düzenle yapacak? |
Yetki | Danışmanın önerisini kim değerlendirecek? | Rol hangi kararları alabilecek, hangilerini onaya sunacak? |
Değerlendirme | Çalışmanın kullanışlılığı nasıl anlaşılacak? | Kararlar, uygulama ve sonuçlar nasıl birlikte incelenecek? |
Bu tablo bir üstünlük sıralaması değildir. Uygulama sorumlusu olan bir şirkete ikinci bir yönetim katmanı eklemek işleri yavaşlatabilir. Yönetim boşluğu olan bir şirkete yalnızca sunum teslim etmek ise sorunu yerinde bırakabilir.
Aynı öneri iki farklı şirkette farklı sonuç verebilir
Varsayımsal bir B2B yazılım şirketi düşünelim. Satış ekibi başvuruların ürüne uygun olmadığını söylüyor. Pazarlama ekibi ise başvuru sayısının arttığını gösteriyor. Yönetici, reklam bütçesinin artırılıp artırılmaması gerektiğine karar vermeye çalışıyor.
Bir danışman başvuru kaynaklarını ve müşteri profilini inceleyip sorunun hedefleme, teklif veya form tasarımından hangisiyle ilişkili olabileceğini değerlendirebilir. Şirket içinde bu önerileri test edecek ve satışla ortak değerlendirecek bir yönetici varsa, kapsamı belli bir danışmanlık çalışması yeterli olabilir.
Bu yönetici yoksa iş daha farklı kurulmalıdır. Uygun başvurunun tanımını kimin netleştireceği, ajansa yeni çalışmayı kimin aktaracağı ve satış geri bildirimini kimin takip edeceği belirlenmelidir. Fractional CMO rolünden beklentim, kararla uygulama arasındaki bu sorumluluğu üstlenmesidir.
Burada satış artışı garantisinden söz etmiyorum. Ürünün uygunluğu, satış süreci ve ekibin kapasitesi sonucu etkiler. Liderlik rolünün görevi, bu bağlantıları görünür kılmak ve ilerlemeyi yönetmektir; kontrol etmediği bütün değişkenlerin sonucunu vaat etmek değildir.
Yetki verilmeden sonuç sorumluluğu devredilemez
Bir kişiden pazarlamayı yönetmesini bekleyip müşteri verisine erişmesini engellerseniz, bütçe konuşmalarına katmazsanız veya ekipten zaman ayırmazsanız çalışma sınırlanır. Bu eksikler daha fazla toplantıyla çözülmez.
Başlamadan önce hangi verilere erişileceğini, kiminle çalışılacağını ve hangi kararların şirket yöneticisinin onayını gerektirdiğini yazılı hale getirmeyi öneriyorum. Rolün ayıracağı zaman kadar, şirketin ayıracağı kapasiteyi de konuşun. Tasarım veya geliştirme desteği olmayan bir ekipte her öneri hemen uygulamaya geçemez.
Veri ve yapay zeka bu düzeni destekleyebilir. Analiz hazırlamak, toplantı kararlarını takip etmek ve test sonuçlarını karşılaştırmak kolaylaşabilir. Ancak bütçe önceliğinin veya müşteri seçiminin sahibi yine belli olmalıdır. Büyüme Sistemi'nde uygulama katmanını bu nedenle ayrı ele alıyorum.
Teklifi şirketinizin karar düzeniyle birlikte değerlendirin
Fiyat karşılaştırmasından önce çalışma sonunda hangi sorunun çözülmesini beklediğinizi yazın. “Pazarlamamız gelişsin” yerine “satışa uygun başvuruyu tanımlayıp kazanım çalışmalarını buna göre yönetecek bir sorumluya ihtiyacımız var” gibi somut bir ihtiyaç tanımı kullanın.
Adaydan bu ihtiyaç için ilk çalışma dönemini açıklamasını isteyin. Hangi bilgiyi inceleyecek, kimlerle çalışacak, hangi kararı size getirecek? Anlatılan planın mevcut ekibinizle uygulanabilir olup olmadığını değerlendirin. Her işi tek kişinin yapacağı varsayımıyla kapasite planlamayın.
Benim tercih ölçütüm şu: Uzman görüşünü alıp uygulayacak bir düzeniniz varsa o görüşün kapsamını netleştirin. Karar ve koordinasyon sorumluluğu açıkta kalıyorsa bunu teklifin içine açıkça yazın. Satın aldığınız hizmetin unvanıyla birlikte, pazartesi sabahı hangi işin kimin sorumluluğunda olacağını da bilmelisiniz.