Fractional CMO Ne İş Yapar? Karardan Uygulamaya

Fractional CMO, bu yazıda ele aldığım çalışma modeliyle, şirketin pazarlama kararlarını ve uygulama düzenini tam zamanlı kadro dışında yöneten liderlik rolüdür. İşi; hangi müşteriye odaklanılacağını netleştirmek, öncelikleri seçmek, ekip ve ajans çalışmalarını bu önceliklere bağlamak ve sonuçlara göre planı değiştirmektir.

Ben bu rolün değerini toplantı veya rapor sayısıyla değerlendirmem. Şirket, çalışmanın ardından hangi kararı daha iyi verebiliyor? Hangi iş ilerledi, hangi gereksiz iş durdu? Pazarlama liderliğini bu sorular üzerinden değerlendirmek daha anlamlıdır.

İşe kanal listesinden önce büyüme sorunuyla başlar

Bir şirket daha fazla reklam, daha fazla içerik ve yeni bir sosyal medya hesabı isteyebilir. Bunların her biri yapılabilir; fakat önce neyi çözmeye çalıştığımızı bilmek gerekir. Talep mi eksik, gelen talep mi uygun değil, yoksa uygun müşteriler satın alma adımında mı kayboluyor?

Büyüme Sistemi'nde strateji, müşteri kazanımı, dönüşüm, müşteri değeri ve büyüme ekonomisini bu nedenle birlikte ele alıyorum. Her alanda aynı anda proje açmayı önermiyorum. Bir sonraki karar için hangi bağlantının incelenmesi gerektiğini seçmek istiyorum.

Örneğin uygun müşteriler teklif alıyor ama satın almıyorsa yalnızca trafik hedefini yükseltmek eksik bir müdahale olabilir. Teklifin kapsamı, fiyatın anlatımı, satış takibi veya ürünün uygunluğu incelenmelidir. Fractional CMO'dan beklentim, bu sorunu ilgili ekiplerle çalışılabilir bir soruya dönüştürmesidir.

Öncelik seçer ve vazgeçilen işleri görünür kılar

Pazarlama planının her talebi içeren uzun bir listeye dönüşmesi kolaydır. Ekibin zamanı ve uygulama kapasitesi sınırlıyken liderlik, neyin önce yapılacağını söylemeyi gerektirir. Bunun gerekçesi de anlaşılır olmalıdır.

Ben bir işin önceliğini değerlendirirken müşteri ihtiyacını, beklenen katkıyı, belirsizliği ve gereken emeği birlikte konuşmayı öneriyorum. Henüz doğrulanmamış bir fikirle acil bir erişim sorununu aynı kesinlikte sunmam. Test edilecek varsayım ile giderilecek hata farklı işlerdir.

Seçilmeyen işleri de kayda geçirmek gerekir. Böylece iki hafta sonra aynı öneri yeniden geldiğinde tartışma baştan başlamaz. Ne zaman tekrar değerlendirileceği veya hangi bilginin kararı değiştireceği belli olur.

Ajans ve ekibe uygulanabilir bir iş tanımı verir

Varsayımsal bir seyahat firması düşünelim. Firma özel grup turları satıyor, fakat reklamdan gelen taleplerin çoğu standart paket fiyatı soruyor. Satış ekibi çok sayıda görüşme yapmasına rağmen hedeflediği gruplara yeterince ulaşamadığını söylüyor.

Bu örnekte Fractional CMO'nun işi yalnızca ajansa “daha kaliteli müşteri getir” demek olmamalı. Önce uygun grubun özellikleri satış ve operasyonla netleştirilir. Reklam mesajının, açılış sayfasının ve talep formunun bu hizmeti doğru anlatıp anlatmadığı incelenir.

Ardından yapılacak değişiklikler somutlaşır. Hangi sayfa düzenlenecek, hangi bilgi operasyon tarafından doğrulanacak, ajans hangi mesajı test edecek? Her iş için sorumlu, teslim beklentisi ve değerlendirme noktası belirlenir. Bu bir gerçek vaka veya sonuç iddiası değil; rolün çalışma biçimini anlatan örnektir.

Reklam kurulumunu ajans, sayfa geliştirmesini yazılım ekibi, teklif hazırlığını satış ekibi yapabilir. Fractional CMO'nun bunların hepsini tek başına üretmesini beklemek yerine, karar ve koordinasyon sorumluluğunu açıkça tanımlamak gerekir.

Bütçeyi faaliyetle değil, gerekçeyle yönetir

Bütçe görüşmesinde yalnızca geçen ay ne kadar harcandığına bakmam. Hangi müşteri grubuna ulaşmak için harcandı, hangi sonuç gözlendi ve hangi belirsizlik devam ediyor? Bir sonraki harcama kararının dayanağı bunlar olmalıdır.

Bir kanalın ucuz başvuru getirmesi tek başına bütçe artırma gerekçesi değildir. Başvuruların uygunluğu ve satışa ilerlemesi de değerlendirilmelidir. Aynı şekilde az sayıda gözlemden kesin kanal karlılığı sonucu çıkarmak doğru olmaz. Veri yeterli değilse kararın bu sınırı açıkça belirtilmelidir.

Bu çıktılar tek başına büyüme garantisi vermez. Ama yönetimin neye kaynak ayırdığını ve hangi sonucu beklediğini görünür kılar. Büyüme ekonomisini pazarlama gündemine böyle dahil etmeyi tercih ederim.

Raporu bir sonraki karara bağlar

Haftalık görüşmenin yalnızca sayıların okunmasına ayrılmasını istemem. Önceki kararla ne değiştiğini, ne öğrendiğimizi ve şimdi ne yapacağımızı konuşmak gerekir. Bir iş tamamlanmadıysa engelin sahibi ve çözümü belirlenmelidir.

Veri ve yapay zeka bu hazırlığı destekleyebilir. Rapor taslağı oluşturmak, notları düzenlemek veya farklı dönemleri karşılaştırmak kolaylaşabilir. Ancak eksik veriyi kesin sonuca çevirmek veya karar sorumluluğunu araca bırakmak bu rolün amacı değildir.

Başlangıçta şirket yöneticisiyle onay sınırlarını da belirlemek gerekir. Hangi bütçe değişikliği için onay alınacak, hangi ekipler zaman ayıracak, hangi verilere erişilecek? Sonuç sorumluluğu beklenen kişinin çalışabileceği alan açık olmalıdır.

Bir Fractional CMO teklifini değerlendirirken ilk çalışma döneminin sonunda elinizde ne olacağını sorun. Yanıtta yalnızca toplantı takvimi varsa, kararları ve uygulama sorumlularını da isteyin. Şirketin ihtiyacı netleştiğinde rolü, ayıracağı saatten önce üstleneceği işle tarif etmek mümkün olur.