Fractional CMO Kimler İçin Uygundur?

Fractional CMO, pazarlama kararlarını yönetecek deneyimli bir lidere ihtiyaç duyan ve bu kararları uygulayabilecek kaynak ayıran şirketler için uygun bir çalışma modeli olabilir. Ben uygunluğu yalnızca çalışan sayısı, ciro veya şirketin yaşı üzerinden değerlendirmem. Önce hangi kararın açıkta kaldığına bakarım.

Kurucunun her reklam metnini onaylaması bir işaret olabilir. Ajansların birbirinden bağımsız çalışması da öyle. Ancak bunlar tek başına “Fractional CMO almalısınız” sonucuna götürmez. Sorunun yönetim, uzmanlık veya uygulama kapasitesinden hangisiyle ilgili olduğunu ayırmak gerekir.

Pazarlama işleri var, ortak öncelik yoksa

Bir şirkette içerik üretimi, reklamlar, web sitesi ve satış görüşmeleri düzenli ilerleyebilir. Yine de herkes başka bir hedefi optimize ediyor olabilir. Ajans başvuru sayısına, satış ekibi kapanan işlere, kurucu ise yeni müşteri grubuna ulaşmaya odaklanıyordur.

Bu durumda önce ortak bir hedef ve değerlendirme düzeni gerekir. Hangi müşteri grubu öncelikli? Uygun başvuru ne demek? Hangi işin ertelenmesi kabul edilebilir? Bu soruların sahibi yoksa dışarıdan pazarlama liderliği değerlendirilebilir.

Büyüme Sistemi'nde müşteri kazanımını dönüşümden ve büyüme ekonomisinden ayırmadan ele almamın nedeni bu. Her kanalın kendi raporunda iyi görünmesi, şirketin doğru yönde ilerlediğini göstermeye yetmez. Rolün katkısını, bu bağlantılar üzerinden verilen kararlarla değerlendirmeyi öneriyorum.

Kurucu kararların önünde bekleme noktası haline geldiyse

Varsayımsal bir e-ticaret markası düşünelim. Kurucu ürün geliştirme, tedarik ve finansla ilgileniyor. Pazarlama ekibi ise kampanya öncelikleri ve bütçe değişiklikleri için sürekli kurucunun yanıtını bekliyor. İşler yapılabiliyor ama kararlar gecikiyor.

Burada Fractional CMO, sınırları tanımlanmış pazarlama kararlarını üstlenmek için uygun olabilir. Bunun çalışması için kurucunun hangi yetkileri devredeceği açık olmalıdır. Her karar yine kurucunun masasına dönüyorsa yeni rol, bekleme noktasını ortadan kaldırmayabilir.

Ben önce son dönemde bekleyen birkaç kararı birlikte incelemeyi öneririm. Eksik olan bilgi miydi, uzman görüşü müydü, yoksa karar verecek zaman mı bulunamadı? Aynı görünen gecikmeler farklı çözümler gerektirebilir. Bu ayrım yapılmadan bir yönetim rolü eklemek gereksiz maliyet yaratabilir.

Yeni aşamaya geçerken yönetim ihtiyacı değiştiyse

Yeni bir müşteri grubuna yönelmek veya ürün yelpazesini genişletmek, mevcut pazarlama düzenini yeniden değerlendirmeyi gerektirebilir. Önceki iş planı aynı şekilde devam ederken yeni hedef için ayrıca işler eklenirse ekip kapasitesi zorlanabilir.

Bu tür bir geçişte Fractional CMO'dan beklentim, bütün işleri aynı anda büyütmesi olmaz. Hangi varsayımların test edileceğini, mevcut müşteriler için hangi çalışmaların korunacağını ve hangi kaynakların ayrılacağını netleştirmesidir.

Ancak geçişin sınırı baştan konuşulmalıdır. Rol belirli bir dönemi mi yönetecek, kalıcı ekibin kurulmasına mı destek olacak, yoksa devam eden pazarlama liderliğini mi üstlenecek? Çıkış veya devir planı olmayan geçici bir çözüm, zamanla belirsiz bir bağımlılığa dönüşebilir.

Uygulama kapasitesi yoksa önce onu çözmek gerekir

Pazarlama liderliği almak, tasarımcıya, içerik üreticisine veya geliştiriciye olan ihtiyacı kendiliğinden ortadan kaldırmaz. Mevcut ekip, ajanslar ve dış uzmanlarla hangi işlerin yapılabileceği ayrıca değerlendirilmelidir.

Şirket yalnızca reklam kurulumu istiyorsa, uygun bir performans uzmanıyla çalışmak daha doğrudan bir çözüm olabilir. Belirli bir konumlandırma sorusunu çözmek istiyorsa kapsamı belli danışmanlık yeterli olabilir. Bunları Fractional CMO hizmetinin daha küçük versiyonları olarak görmem; farklı ihtiyaçlara verilen cevaplar olarak ele alırım.

Bu tablo otomatik bir seçim aracı değildir. Aynı şirkette birden fazla ihtiyaç bulunabilir. Önemli olan hepsini tek kişiye yüklemek yerine sorumlulukları görünür hale getirmektir.

Yönetimin çalışma biçimi de uygun olmalı

Veri paylaşılmayan, ekiplerin zaman ayırmadığı veya karar yetkisinin belirsiz kaldığı bir yapıda dışarıdan liderliğin hareket alanı daralır. Başlangıçta hangi raporlara erişileceği ve hangi yöneticilerin çalışmaya katılacağı belirlenmelidir.

Sonuçların değerlendirilmesi için de ortak bir çerçeve gerekir. Sadece trafik veya takipçi sayısına bakılacaksa, müşteri kalitesi ve satış süreciyle ilgili kararları yönetmek zorlaşır. Ölçülemeyen sonuçların da baştan dürüstçe konuşulmasını isterim; belirsizliği iyi görünen bir tahminle kapatmam.

İlk görüşmeye bir hizmet listesiyle gitmek yerine son dönemde çözülemeyen bir pazarlama kararını götürün. Kararın neden beklediğini ve uygulamada kimin sorumluluk alabileceğini anlatın. Adaydan bu durumu nasıl ele alacağını açıklamasını isteyin.

Benim için uygun eşleşme, şirketin sorunuyla rolün üstleneceği sorumluluğun birbirini karşılamasıdır. Çalışma sonunda kurucunun hangi karardan çıkacağı, ekibin hangi konuda yön bulacağı ve uygulamanın kimde kalacağı belli olmalıdır. Bu sorulara cevap veremiyorsanız önce ihtiyacı netleştirmek, bir unvan satın almaktan daha yararlı olur.